IThon.info: Az Országos IT Megmérettetéssel párhuzamosan 2600 játékossal készítettünk egy kutatást, amelyben szakmai fejlődésről, munkahelyi motivációról kérdeztük a résztvevőket. Az ő elmondásuk szerint a képzések, tanulási lehetőség alapvető motivációs tényező munkahelyválasztáskor, megtartáskor. Amikor viszont CEO-kkal és IT-vezetőkkel beszélünk, rendre olyan visszajelzéseket kapunk, hogy a képzési keret 60-80%-a év végén bent ragad. Mit gondolsz, minek köszönhető ez a látszólagos ellentmondás? Neked milyen tapasztalataid vannak ezzel kapcsolatban?
Nyisztor József: Efféle ellentmondást valóban tapasztalunk, de azt gondolom, alapvetően eltérő korosztályról beszélhetünk. A CEO mond egy átlagot, ahol – véleményem szerint – felül van reprezentálva az idősebb korosztály, aki inkább a tapasztalatából él, semmint a naprakész tudásából. Akivel pedig ti találkoztok, az az Y vége - Z generáció, amely képviselőinek a három prioritás egyike a folyamatos önképzés. Az ellentmondás másik összetevője pedig éppen az a jelenség, hogy azokat a fiatalokat, akik szívesen részt vennének szakmai továbbképzéseken, a cég nem küldi el, mondván még fiatalok, esetleg próbaidőn vannak. Ez persze téves analógia, ugyanis a leginkább azokat éri meg képzésre küldeni, akik még fiatalok, hiszen így mihamarabb jelentenek még nagyobb segítséget a cég számára. Persze azt is látom, hogy a cégek bizonyos része már érti, hogy másképpen kell viszonyulni a dolgokhoz, mert rövidebb távra terveznek az emberek, ezért a tréningeknek és betanítási folyamatoknak intenzívebbnek kell lenniük. Olyannal azonban még nem találkoztam, hogy ha a fiatal generáció tréninglehetőséget kap, ne élne vele. Ez saját tapasztalatom. A másik probléma, hogy a vezetők nagy többsége nem érzi úgy, hogy magát az oktatást is meg kell tervezni. Itt azt kell megértenünk, hogy nem a jelenre, hanem a jövőre tervezünk. Ha tehát egy vállalatnak van egy kétéves stratégiai terve, ahhoz hozzá kell építenie egy kétéves oktatási tervet is. És itt is van egy nagyon komoly ellentmondás: a vállalatok úgy végzik el az új rendszerek bevezetését, hogy megbeszélések hosszú során át elhatározzák, mi fog változni, ehhez milyen infrastruktúra kell, megveszik a rendszert, de csak ezt követően tanulják meg. Ha belegondolunk, ez abszurd. Úszni sem úgy tanulunk, hogy a Dunába ugrunk, aztán majd lesz valahogy. Előtte egy gyakorlómedencében megtanuljuk az alapokat, és csak aztán merészkedünk a mélyvízbe. Ráadásul, ha előbb megtanulod az adott rendszert használni, mielőtt megvennéd, egészen biztosan jobb konstrukciót tudsz választani, hiszen ismered már az adott terméket. Ez a tudatos gondolkodás mindennek az alapja. És ez persze a későbbiekben megtérül. Végezetül pedig érdemes a stratégiai és oktatási terv megléte – és gyakorlatban való elindulása – után azon is elgondolkodni, hogy a következő negyedévben mit teszünk azért, hogy tovább fejlődhessünk. Azzal viszont mindenkinek számolnia kell, hogy ezen metódus bevezetését valamilyen szintű szervezeti ellenállás eleinte biztosan akadályozni fogja, de ez feloldható. Ráadásul a generációs különbségek is áthidalhatók, hiszen amennyiben az idősebb, tapasztaltabb kolléga látja, hogy a fiatalabb elmegy az adott képzésre, valószínűleg ő is nagyobb motivációt érez majd magában arra, hogy ugyanezt tegye. És arra is törekednünk kell, hogy az idősebb, tapasztalt kolléga megossza az ismereteit a fiatalabbal, ha pedig az utóbbinak is van a birtokában hasznos tudás, ő is bocsássa azt az idősebb munkavállalók rendelkezésére. Így az esetleges fluktuációkból adódó problémák is megelőzhetők.IThon.info: Nincs ebben egy olyan kockázat, hogy az idősebb generáció kvázi félteni kezdi a pozícióját a fiatalabbtól? Van valamilyen bevált kommunikációs módszer, amellyel ez áthidalható?
Ny.J.: Ez abszolút tapasztalható jelenség, de nemcsak kommunikációs eszközökkel, hanem tudatos programokkal is meg lehet változtatni. Nálunk például a tudatos mentorprogramok a legsikeresebbek manapság, amelyek során egy-egy vállalatot tanítunk meg arra, hogy felépítse a saját programjait. Ez azért is működőképes, mert az idősebb kollégáknak számtalan olyan feladata van, amelyet megcsinálnak, de nem szeretnek megcsinálni. Az ilyen programokba bevonják a fiatalokat, és ezáltal a tapasztalt kolléga is segítséget kap, és az újonnan felvett munkavállaló is hasznosnak érzi magát, ráadásul gyors ütemben fejlődik. Ezáltal ráadásul megtanulnak csapatban dolgozni, és gyorsabban össze is szoknak. Ezek a mentorprogramok sok esetben szimmetrikussá tudnak válni – tehát, ahogy korábban is említettem, az idősebb is tanulhat valamit a fiatalabbtól. Ezekről a mentorprogramokról még annyit kell mindenképpen elmondanunk, hogy pontosan olyan mértékben működik, amennyire az emberek hisznek benne. Ahol szükségmegoldásként jön létre a program, ott jellemzően jobban működik a dolog, hiszen egy valós problémára ad választ. Példaként mondjuk egy gyorsan fejlődő startup vagy egy Magyarországra települő multi, ahova hirtelen integrálni kell 100-150 embert. De ugyanilyen példa lehet egy régóta működő cég, ahova 30 új embert szeretnének integrálni. Korábban nem volt szembetűnő, hogy az 1-1 ember betanítását is rossz metódusokkal végzik, az újonnan felvett 30 dolgozó azonban meg fogja feszíteni a vállalat kapacitásbeli kereteit – feltéve, hogy nem dolgoznak ki egy megfelelő szakmai mentorprogramot. Megfigyelhető jelenség továbbá, hogy arra már nem fordítanak kellő figyelmet a cégek, hogy tanításra, mentorálásra alkalmas embereket bízzanak meg a betanítási folyamatok menedzselésével, elvégzésével. Ráadásul sokan nem is gondolják magukról, hogy alkalmasak – pedig jellemzően sokkal többen azok, mint nem. Először tehát el kell mondani a kiválasztott munkatársaknak, hogy miben változik az ő helyzetük, mennyivel lesz jobb, ha részt vesznek egy ilyen mentorprogramban mint oktató, majd a tudásátadás aspektusaival és módszereivel kell megismertetni őket. Azzal kapcsolatban egyébként, hogy ki milyen típusú oktató, teszteket is töltethetünk ki a kiválasztott munkatársakkal, ebből pedig kiderül, hogy milyen tanítói kompetenciákkal rendelkeznek. Ehhez a folyamathoz kapnak egy coachot is, így még hatékonyabb a művelet. Az ilyen módon tanításra képzett kollégák ráadásul nemcsak az új munkatársak betanításakor lesznek nagyon hasznosak, hanem a vállalat életének más szakaszaiban is. Fogalmazhatunk úgy is, hogy ők lesznek az erőátviteli közeg, amikor fordítani kell a hajót.IThon.info: Előfordulnak olyan esetek, hogy a betanításra kijelölt kollégát magát is meg kell győzni arról, hogy ő valóban képes tudást átadni. Nem jellemző, hogy ezalól megpróbál kibújni?
Ny.J.: Nem jellemző. Hiszen két alternatíva lehetséges: vagy ők jelentkeznek, vagy kiosztják nekik a feladatot. Ha jelentkeznek, akkor értelemszerűen ez a jelenség nincs. Ha kiosztják neki a feladatot, és segítséget is kap, hogy végre tudja hajtani, akkor sincs probléma. Szóval az, hogy kibújnának, kevésbé jellemző.IThon.info: Nem jelent esetleg plusz terhet egy ilyen betanítás? Nem figyelhető meg az a jelenség, hogy “persze, rohamosan fejlődik a technológia, de nem akarok újabb képzésre menni”? Nincs egyfajta belekényelmesedés abba a piaci helyzetbe, hogy a munkaerőhiány miatt úgyis szükség van valahol a munkámra, ha képzem magam, ha nem?
Ny.J.: Persze van ilyen és van olyan ember is. Most valóban nagy a kereslet a tapasztalt szakemberek iránt, és akadnak köztük olyanok, akik ebbe belekényelmesednek. Azonban én azt látom, hogyha azok, akiknek lehetőségük van képzésre járni, élnek vele, akkor a kényelmesebb réteg is gondolkodóba esik, hiszen mégis a saját karrierjükről van szó. Azt ugyanis előbb vagy utóbb mindenki felismeri, hogy a tapasztalat sem mindenható. Sokszor az is probléma, hogy a munkavállalónak nem hagyunk elég időt ahhoz, hogy elmenjen egy ilyen tréningre. A vezető megpróbálja elküldeni, de emellett meg kéne csinálnia ugyanazt a mennyiségű feladatot, amit a tréning nélkül kéne. Az ilyen helyzetekre persze lehet azt mondani, hogy “nem akar elmenni”, de itt valójában arról van szó, hogy “nem tud elmenni”, és ezt a két dolgot nem szabad összekeverni. Ez volt egyébként a 2000-es évek legnagyobb tanulásmódszertani tapasztalata. Amikor megjelentek a különféle e-learning anyagok, sokan úgy gondolták, hogy ezentúl lehet a buszon is, otthon is tanulni, a munkáját pedig ugyanúgy végezheti a dolgozó a munkaidőben, mint eddig. És amikor felmerült a kérdés, hogy mégis miért kell csinálni, arra már nem érkezett érdemi válasz, így az emberek nem is csinálták. Korábban igen nagy mintevétellel végeztünk egy kutatást, amelyből kiderült, hogy a megkérdezetteknek mindössze 20%-a képzi magát valóban, és nemcsak állítja magáról. Amikor viszont azt kérdeztük tőlük, hogy jövőre mit terveznek, a válaszadók egyharmada állította, hogy részt szeretne venni valamilyen képzésen – arra azonban, hogy pontosan milyen képzésen, a legtöbben nem tudtak konkrét választ adni. Az látszik tehát, hogy mutatkozik igény a fejlődésre, de ez sok esetben nem konkretizálódik.